Błędy menedżerów niższego szczebla wkurzające menedżerów wyższego szczebla

Przez dwadzieścia lat wspierania menedżerów wyższego szczebla, kadry dyrektorskiej zarządzającej, kadry C-level w decyzjach, w decyzjach o zatrudnianiu, o zwalnianiu, w procesach dotyczących oceny okresowej rozmowy rozwojowej, w prowadzeniu warsztatu dla nich, warsztatów przywództwa, zebrałem najbardziej wkurzające, irytujące błędy menedżerów niższego szczebla, bardzo często first-time menedżerów dla kadry wyższego szczebla. 

W tym artykule opowiem Ci o tych błędach, wytłumaczę Ci czemu menedżerowie wyższego szczebla mają takie, a nie inne oczekiwania, a Ty, jeżeli czegoś nie do końca zrozumiesz, nie rozumiesz, pisz w komentarzu, pytaj, z przyjemnością będę się odnosić albo napiszę jakiś artykuł, w którym szerzej to wytłumaczę.

Oczywiście też z własnego doświadczenia menedżerskiego, bo jestem prezesem, od 15 lat zarządzam firmą, ostatnio nawet dwoma firmami i zespołami ludzi, więc mam również swoje obserwacje i powiem Ci, że wszystkie te czynniki w zasadzie pokrywają się w bardzo dużej większości.

Spis treści

1. Błąd 1: Niezrozumienie roli – dół ma wspierać górę
2. Skąd to się bierze: jak rośnie organizacja i po co zatrudnia ludzi?
3. Błąd 2: Brak inicjatywy i utożsamienia ze strategią (zamiast „własnego rancza”)
4. Proaktywność i odciążanie góry: pytaj, raportuj, bierz odpowiedzialność
5. Błąd 3: Delegowanie i „miękkie” tematy leżą niżej – a nie wyżej
6. Błąd 4: „Wszyscy do wiadra” to nie partnerstwo — koszt czasu i helikopter view
7. Błąd 5: Brak pokory – ucz się perspektywy i korzystaj z cudzych lekcji
8. Błąd 6 i 7: Brak lojalności oraz ukrywanie błędów (trójkąt dramatyczny, brak odpowiedzialności)
9. Błąd 8 i co dalej: problemy bez rekomendacji, „atmosfera ponad wyniki”, CTA i dalsze kroki

Błąd 1: Niezrozumienie roli – dół ma wspierać górę

Jakie są te błędy? Pierwszym i najistotniejszym, najpoważniejszym jest to, że menedżerów wyższego szczebla, dyrektorów, zarządy irytuje niezrozumienie roli przez menedżerów niższego szczebla.

To znaczy niezrozumienie tego, jaki jest kierunek wsparcia, jaki powinien być kierunek wsparcia, bo bardzo często menedżerom niższego szczebla, first time menedżerom wydaje się, że to góra powinna wspierać dół, że to mój szef powinien mnie wspierać. Tymczasem kadra wyższego szczebla oczekuje, że to menedżer niższego szczebla będzie ją wspierał. Czyli dół powinien wspierać górę.

Skąd to się bierze: jak rośnie organizacja i po co zatrudnia ludzi?

Dlaczego tak jest? Dlaczego takie oczekiwanie? Dlatego, że historycznie jak spojrzysz na to, jak wygląda rozwój organizacji, rozwój firmy, naprawdę bardzo historycznie, to zobaczysz, że na samym początku była jedna osoba, czasami dwie, trzy, które później stają się zarządem, udziałowcami, które założyły tą firmę, tą organizację i one zaczęły zapraszać do swojej organizacji kolejne osoby, kolejnych pracowników. 

Teraz po co zapraszały? Po co ci założyciele zapraszali kolejnych pracowników? Czy po to, żeby świadczyć im usługi? Czy po to, że mieli za mało do roboty, więc chcieli jeszcze sobie dorzucić roboty przez prowadzenie za rękę kolejnych osób, nowych osób? No nie, zatrudnili, zaprosili do organizacji po to, żeby zdjąć coś z siebie, żeby zdjąć jakieś zadania, jakąś odpowiedzialność, żeby ktoś im pomógł, żeby ktoś ich wsparł i teraz uwaga, tak żeby oni mogli zajmować się czym? Bardziej strategicznymi rzeczami, obszarami, może nowymi produktami, może marketingiem bardziej strategicznie, ale na pewno mniej operacjami, mniej myśleniem i rozwiązywaniem wszystkich problemów, dzięki czemu oni mogą szerzej spojrzeć, dalej spojrzeć, czyli bardziej strategicznie, bardziej dalekosiężnie. Taki jest kierunek.

Później ci pracownicy zaproszeni stają się menedżerami i oni znowu zapraszają kolejnych pracowników, no nie po to, żeby ich niańczyć, tylko po to, żeby wspierali ich, po to, żeby ci menedżerowie i uwaga, tu oczekiwanie właśnie wyższego szczebla, żeby ci menedżerowie wspierali znowu kadrę wyższego szczebla. Więc taki jest kierunek. Bardzo często też jest tak, nie zawsze, ale bardzo często też jest tak, że ci założyciele zjedli zęby na wszystkich procesach, że sami robili wiele rzeczy.

Błąd 2: Brak inicjatywy i utożsamienia ze strategią (zamiast „własnego rancza”)

Bardzo często mówi się, że ten mit garażu założycieli, który u Jobsa też możemy usłyszeć w historii, czyli że założyciel sam fizycznie wręcz robił coś, obsługiwał klientów, więc bardzo często ten założyciel ma olbrzymią wiedzę też, olbrzymi know-how, olbrzymią ilość doświadczeń zgromadził i błędów, których nie chce, żeby popełniali inni. W związku z tym kolejne oczekiwanie i kolejny błąd popełniany przez menedżerów niższego szczebla to brak inicjatywy w dążeniu do zrozumienia potrzeb i oczekiwań, brak utożsamiania się z wizją, strategią, oczekiwaniami wyższego szczebla i robienie zamiast tego ze swojego zespołu, takiego ranczo, na którym jestem szeryfem, to jest mój zespół, my tu robimy, to jest nasz dział, to są nasze operacje, my wiemy jak to robić, my tutaj się znamy na tym najlepiej, więc my będziemy robili tak, jak my uważamy. No nie.

Może być tak oczywiście, że ktoś w zespole albo cały zespół po wielu latach już jest takim ekspertem, czy po jakimś czasie, albo w ogóle został ściągnięty z branży, z konkurencji i jest ekspertem i zna się lepiej na pewnych procesach i zadaniach niż menedżer, szef, czy prezes, czy dyrektor. Jasne. Może tak być.

Ale cały czas to, te operacje, te zadania, które robią pracownicy, zespół i menedżer niższego szczebla ma wspierać wizję, strategię, która utworzy wyższy szczebel. W związku z tym menedżer niższego szczebla nie może opaść na laurach, jeśli do tej pory coś robił i to tak wyglądało, to nie może zakładać, że cały czas ma to tak wyglądać, tylko musi dążyć do tego, żeby zrozumieć, co się zmienia w strategii, jakie są oczekiwania, jaki jest kierunek i jak w takim razie może wspierać, ma pytać, ma sprawdzać. A jeżeli jest tak, że menedżer wyższego szczebla ma doświadczenie, wywodzi się z tego działu, z tego zespołu, z tych zadań, to pytać też, zbierać wiedzę, zbierać mentoring, który jest tak drogą usługą, tak profesjonalnie na rynku.

Proaktywność i odciążanie góry: pytaj, raportuj, bierz odpowiedzialność

Masz mentora nad sobą, zbieraj od niego know-how, wiedzę, pytaj się, zbieraj doświadczenia, zbieraj błędy, które popełnił. A nie licz tylko na to, że ty wiesz, ty chcesz, to twój zespół, ty masz tu zarządzać i ty wiesz najlepiej. A jak nie wiesz, to będzie taki kolejny błąd i będę spoilerował.

Więc ty potrzebujesz odciążać górę, a drogą do tego odciążania jest właśnie pytanie, sprawdzanie, co się zmienia, jaki kierunek, czego potrzebujesz ode mnie, jak mogę cię wspierać, jak mogę cię wspierać. Sprawdzanie, regularne sprawdzanie, jak mogę cię wspierać. Branie na siebie odpowiedzialności.

Nie czekam, aż mi powie, nie czekam, aż mnie zapyta, nie czekam, aż mnie poprosi, nie czekam, aż zapuka i przypomni się, tylko to ty masz wychodzić z inicjatywą. Pamiętaj, że to ty masz odciążać górę. A jeżeli masz za dużo u siebie na dole, za dużo operacji, to to jest bardzo częsty przypadek u first time menadżera, czy u menadżerów, którzy kilka lat pracują, ale pewnych technik, narzędzi nie nauczyli się, że są przytłoczeni pracą, nie wyrabiają się w zakrętach.

O tym w innym artykule, którymś albo też zapraszam na szkolenie first time manager, czy pierwszego poziomu Akademii Menadżera, gdzie zajmujemy się tym, doradzamy, podsuwamy narzędzia, techniki, uczymy ich jak robić, żeby się wyrabiać w zakrętach, bo taka jest droga i taki jest kierunek. 

Jeżeli ty nauczysz się menadżerze niższego szczebla być efektywnym i tego uczymy na pierwszym poziomie akademii, to wtedy dostarczasz dobrą jakość, wartość dodaną swojemu przełożonemu i wtedy twój przełożony będzie skłonny do tego, żeby ci pozwolić zatrudnić kolejną osobę, bo dostarczasz wartość dodaną, więc im więcej wartości dodanej dla menadżera wyższego szczebla, tym więcej jest w stanie delegować Tobie, a im więcej jest w stanie delegować Tobie, to tym więcej będziesz stopniowo pewnie potrzebować albo optymalizacji procesów, albo ludzi, albo rozwiązań AI-owych i tak dalej. I menadżer wyższego szczebla czując wartość dodaną będzie chciał Cię w tym wspierać, dawać pieniądze, dawać budżet, zgodę na dotrudnianie, optymalizowanie, rozwijanie narzędzi.

Błąd 3: Delegowanie i „miękkie” tematy leżą niżej – a nie wyżej

Kolejny błąd irytujący kadr wyższego szczebla to niezrozumienie, że wyższy szczebel deleguje więcej i oczekuje więcej odpowiedzialności za aspekty miękkie, np. postawy, komunikację oraz efekty ze względu na czas, na koszt czasu kadry wyższego szczebla i odpowiedzialność. O co chodzi? Chodzi o to, że to nie w tą stronę ma być, że teraz członek zarządu, dyrektor jakiegoś działu ma przygotowywać się przez dwie godziny do rozmowy z pracownikiem, który zrobił coś nie tak z innego działu, żeby dać mu feedback, żeby ten pracownik przypadkiem się nie zdemotywował, żeby się nie obraził, no i w ogóle jakby nigdy z nim nie rozmawiał, więc nie ma relacji, więc jak to zrobić? No nie, nie ma się nad tym głowić.

Od tego ma menedżerów niższego szczebla, żeby wzięli za niego ten proces, tą odpowiedzialność albo od tego, jeżeli to błąd popełnił menedżer niższego szczebla, to menedżer wyższego szczebla będzie oczekiwał większej dojrzałości, gotowości do przyjęcia feedbacku, w którym nie będzie menedżer wyższego szczebla zabezpieczać wszystkich potencjalnych ryzyk, tylko oczekuje większej dojrzałości od menedżera wyższego szczebla, więc jak go coś zaboli, jak mu się zrobi przykro w wyniku feedbacku, to menedżer wyższego szczebla oczekuje większej umiejętności komunikacji, radzenia sobie z wyzwaniami, z problemami, odpowiedzialności za emocje, czyli, że menedżer niższego szczebla powie wiesz co, no przykro mi się zrobiło, potrzebuję też jakiegoś wzmocnienia, ok, to dla menedżera wyższego szczebla jest jasny komunikat i teraz może coś z tym zrobić, a nie się domyślać, przygotowywać do każdej rozmowy itd.. Jeżeli, zwróć uwagę na jedną rzecz, im wyżej w hierarchii jest menedżer, czyli im wyższy szczebel, tym więcej ludzi jest pod tym menedżerem, więcej ludzi, więcej procesów, więcej bezpośrednich przełożonych, pośrednich przełożonych, więc gdyby miał do każdego się przygotowywać, do rozmowy z każdym się przygotowywać, budować relacje z każdym, no to w zasadzie to jest stanowisko, to jest etat czasami i są takie organizacje, gdzie prezes pełni trochę taką, czy dyrektor zarządzający, dyrektor fabryki pełni trochę taką rolę, gdzie jest wliczone w koszty i w budżet, że chodzi po fabryce, wita się z każdym, uściśnie za rękę, zapyta, zanotuje, zapamięta imię dziecka itd., gdzie to pięknie brzmi w opowieściach.

Prawda jest taka, że jak masz pod sobą kilka działów, zespołów, olbrzymią odpowiedzialność finansową, swoim majątkiem prywatnym, po prostu tych procesów jest pierdyliard i ty jeszcze masz zajmować się każdym pracownikiem, to naprawdę pięknie brzmi to na opowieściach, ale w praktyce jest to bardzo trudno, bo tego czasu jest po prostu mało, czas nie jest z gumy, nie rozciąga się, w związku z tym menedżerowie wyższego szczebla oczekują od menedżerów niższego szczebla, od pracowników nie zawsze da się tego oczekiwać, ale od menedżerów niższego szczebla oczekują, że będą przygotowywać tych pracowników też do rozmowy z wyższym szczeblem, uczyć ich jak rozmawiać z wyższym szczeblem, jak prezentować, jak robić wystąpienia, prezentacje przed C-level, przed zarządem, żeby to było zwięzłe, żeby to było konkretne, jak radzić sobie z pytaniami, z challenge'owaniem. Tego oczekuje menedżer wyższego szczebla od menedżera niższego szczebla, że weźmie jak najwięcej odpowiedzialności, proaktywności za komunikację z wyższym szczeblem i za samego siebie, czyli menedżera niższego szczebla i też pracowników, jeżeli ich dopuszcza do komunikacji z wyższym szczeblem. 

Błąd 4: „Wszyscy do wiadra” to nie partnerstwo — koszt czasu i helikopter view

Czwarty błąd, który wkurza menedżerów wyższego szczebla to mylne rozumienie partnerstwa jako wszystkie ręce na pokład, czyli takie operacyjne podejście do tych samych zadań, czyli jak coś jest nie tak, to wszystkie ręce na pokład, to prezes, zarząd i wszyscy dyrektorzy, cała kadra menedżerska powinna teraz rzucić się, zakasać rękawy i, nie wiem, zbierać wodę, która się rozlała po fałszywym alarmie czy tam, nie wiem, zalaniu biura np. przez niewłaściwe zachowanie się kogoś tam, no bo zalało biuro.

No nie! Znowu wracam do tego, że koszt czasu i jakby waga, odpowiedzialność za procesy, decyzje, które podejmuje wyższy szczebel, ważą, kosztują, przynoszą o wiele większy przychód niż pracownika, który gdzieś tam jest niżej w tej drabince hierarchii. W związku z tym, to nie jest tak, to znowu pięknie brzmi i wygląda na opowieściach, że wszyscy zakasują rękawy i się rzucają. Prawda jest taka, że jak kapitan statku zacznie szorować podłogę, to statek wpłynie na jakiś lodowiec albo na mieliznę i wszyscy zginą.

Więc jest potrzebna osoba, która cały czas zachowuje helikopter view, ma metapoziom, myśli strategicznie, a nie zakasuje się i traci ten metapoziom.

Błąd 5: Brak pokory – ucz się perspektywy i korzystaj z cudzych lekcji

Piąty błąd, który irytuje menedżerów wyższego szczebla. U menedżerów niższego szczebla to brak pokory.

Przekonanie, że zrobię to lepiej albo poradzę sobie bez Ciebie. To znowu trochę jest takie szeryfostwo na ranczu, że ja wiem, ja tu jestem, ja mam doświadczenie jakieś. Jasne, masz doświadczenie w jakiejś branży, może nawet w tej samej, może ileś lat na tym samym stanowisku, ale każda firma różni się od siebie wieloma rzeczami, klientami, kulturą organizacyjną, cennikiem.

W związku z tym nie możesz zakładać, że wszystko wiesz i nie możesz ignorować ileś lat doświadczenia, ileś lat popełniania błędów, uczenia się wyższej kadry menedżerskiej lub tego wszystkiego, co ona zebrała od swoich poprzedników, bo to jest bez sensu. To wtedy każdy od nowa będzie popełniał te same błędy. W związku z tym zbieraj, jeszcze raz pytaj, dowiaduj się, interesuj się.

Miej pokorę, miej założenie, że jeżeli to też bardzo często w komunikacji zachodzi coś takiego, że menedżer niższego szczebla będzie się bronił, bronił swój zespół o tym za chwilę, ale bronił siebie. Nie, menedżer wyższego szczebla oczekuje, że jeżeli czegoś nie rozumiesz, z czymś się nie zgadzasz, to nie będziesz kłócić się, wykłócać albo skończysz z takim stwierdzeniem OK, nie zgadzam się, ale wykonam, bo to jest bez sensu, tylko zaczniesz dopytywać, będziesz chcieć zrozumieć. I do tego jest piękne sformułowanie.

Pokaż mi to, czego ja nie widzę. Pokaż mi ze swojej perspektywy to, czego ja nie rozumiem, to, co mi się nie klei. Pokaż mi swoją perspektywę, jak ty o tym myślisz, że to ci się zgadza, że to się klei, że w to wierzysz.

Rozumiesz? To menedżer niższego szczebla ma wspierać górę, czyli ma szukać, ma dążyć, ma chcieć, a nie menedżer wyższego szczebla ma się prosić o to, żeby jego strategia została zrozumiana, prosić, pukać, prowadzić za rękę, ciągnąć za włosy. No nie, od menedżera oczekujemy już pewnej dojrzałości, już pewnej odpowiedzialności, pewnej inicjatywy, przejmowania procesów, przejmowania odpowiedzialności również w komunikacji. Jeszcze tak sobie myślę z tą pokorą, były prowadzone badania przez Jima Collinsa, na podstawie tych badań napisał książkę od dobrego do wielkiego, przepiękna książka, przepiękne badania, które wykonał.

Pokora jest jedną z cech liderów, którzy doprowadzili organizacje z tego samego pułapu do wyższego pułapu niż inne organizacje, pokora. Więc jeszcze raz, sprawdzaj, szukaj w sobie, a nie na zewnątrz. No właśnie, kolejny błąd, który wkurza menedżerów wyższego szczebla, u menedżerów niższego szczebla to brak lojalności.

Błąd 6 i 7: Brak lojalności oraz ukrywanie błędów (trójkąt dramatyczny, brak odpowiedzialności)

Co to znaczy brak lojalności? Są na to trzy sposoby, oczywiście może być więcej, ale ja przytoczę trzy. Pierwszy, a, to jest granie w trójkąt dramatyczny i robienie z wyższego szczebla oprawców winnych wszystkiemu. Nawiązuję do tego, co wcześniej powiedziałem, czyli menedżerowie niższego szczebla szukają winnych tam na górze i lojalizują się ze swoim zespołem, czasami wyśmiewając się z menedżerów wyższego szczebla, z dyrektora finansowego, z prezesa, że finansowy to taką prezentację zrobił, że tak mówi monotonnie, że coś tam, że nieciekawy.

Do czego można się przyczepić, to się przyczepią, żeby budować swój, być może nieświadomie to często zachodzi, żeby budować swój wizerunek, że ja taki jestem, że ja tu z wami jestem, że nasze relacje, że my się tak kumplujemy, że my jesteśmy jednym teamem, że ja was rozumiem, ale tak naprawdę w podtekście tam jest, to nie ja jestem winny, to nie ja się nie znam, to nie ja nie umiem, tylko to oni. Czyli w podtekście bronisz swojej niekompetencji, bronisz swojej nieumiejętności i to ma bardzo krótkie nogi. Dlatego, że jeżeli zostaniesz awansowany, to już nie będziesz miał na kogo narzekać, bo sam się staniesz tym, na kogo można by było narzekać.

Coraz bliżej góry będziesz, więc będziesz coraz bardziej rozumieć, jak to jest, będziesz czuć tą perspektywę, ten metapoziom, tą odpowiedzialność, więc będzie ci coraz trudniej w ten sposób mówić o kadrze wyższego szczebla. Jeszcze raz chcę zwrócić ci uwagę na to, że w podtekście, jeżeli mówisz o czyjejś niekompetencji, to tak naprawdę budujesz atmosferę, sfermentowaną atmosferę wokół firmy, wokół organizacji, wokół marki. Tak długo, jak ty jesteś w tym trójkącie dramatycznym ratownikiem, to wszystko gra, to niby wszystko super, bo ludzie są ze sobą, dla ciebie, ze względu na relacje z tobą, ale jak odejdziesz, to ten zespół się rozpadnie.

Znowu nawiązuję do badań Jima Collinsa. Piąty poziom przywództwa, najwyższy poziom przywództwa to taki poziom przywództwa, to takie ułożenie zespołu, procesów, gdzie przywódca może odejść bez straty dla firmy. Bo tak upełnomocnił, tak usamodzielnił zespoły pracowników, że dadzą sobie radę bez niego.

Więc zobacz, że tu, w tym momencie, w tym trójkącie dramatycznym robisz coś kompletnie przeciwnego. Trójkąt dramatyczny w wielkim skrócie jest kat oprawca, jest ofiara i jest obrońca. I ta dynamika pięknie ze sobą współpracuje tak długo jak są te trzy role, a która już przestanie być, dynamika się rozpada, zespół się rozpada, motywacja rozpada się.

To temat na oddzielny artykuł. Więc robienie z siebie ratownika świadczy o tobie. I pracownicy mogą tego nie rozpoznawać.

Wyższy szczebel, zapewniam cię, widzi i czuje to. Nie zawsze będzie ci w stanie powiedzieć, bo nie zawsze, albo wręcz bardzo rzadko, ma namacalne jakieś dowody i fakty. Ale bardzo często wie, albo się dowiaduje od kogoś o tej nielojalności, o tym obgadywaniu, o tym obśmiewaniu, albo po prostu czuje to w energii.

A ty się potem dziwisz, czemu inni awansują, a ty nie. Czemu ty się tak starasz, tak się poświęcasz i robisz z siebie taką męczenniczkę, czy męczennika, a jakoś nie dostajesz tego awansu. Więc chcę ci powiedzieć, że wiele rzeczy da się wyczuć, nie o wszystkim da się powiedzieć, nie na wszystko mamy dowody, ale o wielu rzeczach wiemy, czujemy.

W związku z tym bądź uczciwa, uczciwy ze sobą samym i wobec innych. To otwiera drogę do komunikacji, do tego, żeby wziąć odpowiedzialność, grać w otwarte karty i pozałatwiać to, co jest trudne. Brak lojalności jeszcze często zachodzi z perspektywy wyższego szczebla przez niepociąganie pracowników do odpowiedzialności.

Wręcz ukrywanie, kolejny podpunkt, ukrywanie błędów i nieefektywności pracowników. I tu znowu się rodzi takie poczucie, że jeśli menedżer niższego szczebla kryje pracowników, coś wiadomo, że coś jest nie tak, ale nie wiadomo kto to zrobił, nie wiadomo jaką wziął za to odpowiedzialność, nie wiadomo czy poprawił, czy poprawi, kto to poprawi, to wyższy szczebel to widzi no i nie czuje w tym odpowiedzialności, nie czuje w tym lojalności menedżera niższego szczebla. Bo im wyżej, tym większa odpowiedzialność, tym większe rozumienie czym jest odpowiedzialność, tym większe też docenianie tej odpowiedzialności.

W związku z tym, jeżeli zależy Ci na tym, żeby Twoja kariera pięła się w górę, to też sam, sama potrzebujesz w tej odpowiedzialności się rozwijać i jeszcze raz założyć, pamiętać cały czas o tej pierwszej dysfunkcji, o tym pierwszym błędzie. Twoją rolą jest wspierać kierunek w górę. W związku z tym krycie pracowników, do czego to prowadzi? Tylko do tego, że masz jakąś nieefektywność, że ważniejsze są relacje i atmosfera, w związku z tym kryjesz, zamiast szukać rozwiązań, błędów, zamiast brać odpowiedzialność, zamiast coś zrobić z problemem, żeby cała organizacja miała lepsze wyniki.

Taka jest prawda, jeśli ukrywasz błędy, jeżeli masz większą lojalność ze względu na relacje, aniżeli ze względu na efektywność i na tych, którzy tworzą, dają Ci, zapraszają Cię do współtworzenia, do zarządzania tą firmą. Jeżeli jesteś bardziej zainteresowany, zainteresowany kierunkiem w dół, to wyższy szczebel nie czuje, że jesteś osobą, która wspiera, która ma potencjał do jeszcze większego wspierania, do jeszcze większego przekazywania jej, delegowania jej. W związku z tym Twoja kariera stanie albo się zakończy po prostu.

Błąd 8 i co dalej: problemy bez rekomendacji, „atmosfera ponad wyniki”, CTA i dalsze kroki

Kolejny błąd to problemy zamiast rekomendacji. To już jest bardzo często słyszane, myślę sobie na rynku, aczkolwiek mam wrażenie, że jeszcze nie przez wszystkich tak doceniane i rozumiane, bo cały czas o tym słyszę. Cały czas o tym słyszę, że to się pojawia.

Cały czas sam też tego doświadczam. Czasami menedżerowi niższego szczebla wydaje się, a to tylko tak, żeby wiedział, wiedziała, to powiem mu, jej o tym, co się dzieje. Ale tak naprawdę wyższy szczebel ma tyle spraw, tyle problemów na sobie, tyle wie, że wiedzenie o kolejnych jakichś sytuacjach problematycznych, na które nie ma rozwiązania, powoduje tylko, że najczęściej ten odpowiedzialny wyższy szczebel zaczyna szukać rozwiązań, bo skoro ktoś przychodzi z problemem bez rozwiązania, no to kto ma to rozwiązanie znaleźć? Zaczyna się proces szukania.

Oczywiście menedżer wyższego szczebla będzie challenge'ował, będzie mówił Ci, przyjdź z rozwiązaniem, nie z samym problemem, jak sobie z tym chcesz poradzić, co zrobisz w tej sytuacji, aczkolwiek daje to trochę takie obciążenie, że kurde, znowu ja muszę pytać, znowu po mojej stronie piłka, znowu ja muszę ją poprowadzić do rozwiązań, znowu ja muszę tej strategii uczyć. Więc im wyżej, tym więcej jest tych problemów, tym więcej sytuacji, w związku z tym ta skala kolejne problemy coraz bardziej też męczy wyższy szczebel. Za dużo tego robi się w pewnym momencie, dlatego wyższy szczebel w pewnym momencie frustruje się i ludzie się dziwią, że ludzie z wyższego szczebla potrafią być niemilni, nieprzyjemni albo challengują, albo są tacy bardzo szorstcy.

To bardzo często wynika z tego, że już po prostu mają dosyć skali problemów, skali tematów, którymi się zajmują i oczekują od wyższego szczebla lub od pracowników już pewnego poziomu komunikowania się, odpowiedzialności, rekomendowania, a nie słyszą tego, nie czują i widzą tego, w związku z tym się frustrują, bo za dużo tego wszystkiego jest. Są ludźmi, mają swoje granice, ale bardzo często to jest nierozumiane i przyjmowane jako jakąś złą wolę, opryskliwość czy nieprzyjemny charakter. Więc zacznij szukać zmiany w sobie, jeśli to jesteś ty first time menadżerem czy menadżerem niższego szczebla.

Zacznij w sobie szukać zmiany. Zobaczysz, że wtedy bardzo dużo się zmieni wokół ciebie. Ostatni, ósmy błąd, dysfunkcja, która wkurza menadżerów wyższego szczebla to stawianie atmosfery w zespole ponad efektywność.

Żebyśmy się dobrze zrozumieli. Oczywiście, że atmosfera jest ważna i myślę, że w naszych czasach już z tą atmosferą naprawdę tyle cudownego się wydarzyło. Tak wielkie jest podkreślenie i wagi zrozumienie, też rośnie waga HR-u, procesów HR-owych, rozwojowych, mindfulness, wspierania psychologicznego pracowników.

Mamy świadomość tego, że atmosfera jest ważna, ale trzeba też zrozumieć wyższy szczebel, że z ich perspektywy jest tak, że ta firma, ta organizacja nie powstała po to, żeby się świetnie bawić. Ona powstała po to, żeby przynosiła przychód i żeby była satysfakcja z pracy, może świetna zabawa, na pewno satysfakcja z pracy dla tych, którzy założyli tą organizację, założyli tą firmę. No i też dla tych, których zapraszają, żeby ta atmosfera była dobra dla wszystkich.

Zrozummy jeszcze raz, że podstawą nie jest dobra zabawa, ponieważ jeśli to miałoby być fundamentem funkcjonowania firmy, czyli przede wszystkim dobra zabawa, to obawiam się, że firmy i organizacje zwinęłyby się w wielu sytuacjach, bo rynek coraz bardziej konkurencyjny, więc jeśli jest presja, a my mamy zająć się dobrą zabawą, no to zajmujemy się dobrą zabawą, a nie robieniem wyników. Więc tu chodzi o znalezienie jakiegoś bilansu, jakiegoś złotego środka, co nie znaczy średniej arytmetycznej, bo różnie to wszystko zależy od sytuacji, od sytuacji. O tym mówimy w zarządzaniu sytuacyjnym.

Jeszcze raz, z perspektywy wyższego szczebla argumentem nie jest to, że coś zepsuje atmosferę. Wiele decyzji jest bardzo trudnych też dla wyższego szczebla i oni są z tym oswojeni, w związku z tym to nie radość i super zabawa i szczęście zawsze jest tym podstawowym miernikiem czy kryterium do podejmowania decyzji, tylko podstawowym kryterium do podejmowania decyzji jest co dalej, co dalej ma być. Więc patrzenie w przyszłość, a nie tylko tu i teraz, żeby się świetnie bawić.

Oczywiście tych błędów jest więcej, ale i tak już dużo jest o tych błędach, więc jeśli jesteś menedżerem wyższego szczebla zapraszam Cię serdecznie do ankiety, daj swój głos, będziemy zbierać te wyniki, dasz swój głos, od razu zobaczysz wyniki innych, zawsze będziesz mógł też pokazać menedżerom niższego szczebla społeczny dowód słuszności, że to nie tylko Ty, nie tylko Ty i ja, tak myślimy i mówimy, ale też inni, więc zapraszam serdecznie, rozsyłaj tę ankietę, im więcej nas, tym większa siła głosu naszego i tego właśnie społecznego dowodu słuszności. 

Jeśli chcesz, wysyłaj ten artykuł menedżerom niższego szczebla, HR-om, niech też odkrywają, niech się dowiadują, czasami użycie autorytetu zewnętrznego, mnie, będzie dla Ciebie fajnym początkiem albo wsparciem w tym Twoim głosie i dzięki temu łatwiej będzie Ci wyegzekwować zmiany w kulturze, w postawie. A jeśli masz ochotę, żebyśmy zaopiekowali się jako trenerzy Twoimi menedżerami albo sam szukasz rozwoju, serdecznie zapraszam do naszej Akademii Menedżera kilkupoziomowej, na której opiekujemy piękny proces rozwoju kompetencji u menedżerów naszych autorskich technik, narzędzi.

Uczymy w zebranych, stworzonych przez lata praktycznej naszej osobistej działalności menedżerskiej wiele mitów obalamy i robimy to w bardzo unikatowej formule, w której uczymy menedżerstwa ze względu na rozwój w dwóch aspektach. W pierwszym aspekcie takim, żeby kompetencje menedżerskie rosły, czyli na kolejne poziomy Akademii wpuszczamy wtedy, kiedy kompetencje menedżera są do tego gotowe, żeby stosować bardziej zaawansowane techniki i narzędzia i ze względu na gotowość zespołu, czyli musi rosnąć też gotowość pracownika i zespołu, żeby menedżer był w stanie stosować pewne techniki i narzędzia skutecznie, żeby one zostały przyjęte, żeby nie zostały uznane za psychomanipulacje. To musi być coraz więcej relacji, zaufania, przekonania o skuteczności i o dobrej intencji i różnych innych czynników, więc zapraszam Cię serdecznie do unikatowej, wyjątkowej naszej Akademii Menedżera, w której jakość i proces nauczania jest dla nas priorytetowe. Przeczytaj opinie uczestników zachwyconych naszą Akademią Menedżera. Zapraszam serdecznie. 

Do zobaczenia.

Co warto wiedzieć: 

1. Twoja rola to odciążać górę.
   Nie czekasz na instrukcje — wychodzisz z inicjatywą, pytasz o kierunek i dostarczasz wartość, która pozwala wyżej skupić się na strategii.
2. Rekomendacja to nie raport — to propozycja decyzji.
   Nie wystarczy powiedzieć „jest problem”. Przygotuj minimum dwa warianty rozwiązania, oceń ich wpływ na cele i powiedz, który rekomendujesz. Wtedy stajesz się partnerem w decyzjach, a nie tylko przekaźnikiem informacji.
3. Lojalność to odpowiedzialność, nie kurtuazja.
   Nie kryj błędów, egzekwuj standardy i wzmacniaj zespół tak, by działał bez Ciebie — to prawdziwy test przywództwa.